Per Douglas K. Smith, col·laborador extern de WAN-IFRA

El que no entenen, però, la gent de les redaccions, màrqueting, tecnologia, vendes d’anuncis, recursos humans, finances i oficines executives de les organitzacions de notícies és que la política també determina la sostenibilitat dels seus llocs de treball, mitjans de vida i aspiracions.

No. No la política negativa de les democràcies de mercat. Més aviat, la política organitzativa , una política que es remunta a la concepció original de la política d’Aristòtil: la manera com la gent governa els afers de la seva polis (ciutat-estat).

Per Aristòtil, l’objectiu final de la política és fomentar la felicitat i la justícia per a les persones que viuen a la polis. De la mateixa manera, com es desenvolupa la política a les empreses de notícies determina ara la sostenibilitat del propi periodisme.

La majoria de la gent tendeix a pensar de manera estreta sobre la política organitzativa, limitant-la a la carrera individualista i les lluites de poder. El que falta és la qüestió crucial del “nosaltres” : com podem gestionar millor els nostres assumptes per assegurar-nos que el que fem marca la diferència per als qui servim i per a nosaltres mateixos?

‘Sense hàbit, sense possibilitat’.- Avui, la sostenibilitat periodística i financera de les empreses de notícies depèn de l’hàbit dels usuaris (lectors, oients, espectadors) . Com diem a TSE, “Sense hàbit, no hi ha possibilitat”. A falta d’un subministrament interminable de diners d’un multimilionari impulsat per l’ego o d’un govern fora de contacte amb els contribuents, les empreses de notícies, com totes les organitzacions, han d’obtenir els diners necessaris d’aquells a qui serveixen. I, fins i tot si el model d’ingressos es basa en l’anunci, s’aplica el mateix mantra: sense hàbit d’usuari, sense possibilitat.

Avui dia, la sostenibilitat periodística i financera de les empreses de notícies depèn de l’hàbit dels usuaris (lectors, oients, espectadors). Com diem a TSE, “Sense hàbit, no hi ha possibilitat”. També sabem que els hàbits dels usuaris depenen de l’aportació de valor que marca la diferència per als mateixos usuaris. 

L’excés d’informació no era un fenomen del segle XX: les persones que buscaven accés a les notícies, especialment les locals, s’havien de subscriure o comprar regularment el diari. Avui no. Per molt que qualsevol periodista somi d’una altra manera, qualsevol persona a qualsevol lloc del planeta pot mantenir-se informat sense visitar mai el lloc web d’aquest periodista.

Per això la redacció ÉS el negoci. Amb l’ajuda, per descomptat, de la tecnologia, el màrqueting, els recursos humans, les finances, etc., només la redacció pot oferir valor als usuaris. El màrqueting pot crear ofertes atractives. Però, sense un valor persistent (valor en forma d’informació, notícies i connexió que fomenten els hàbits ), les ofertes atractives es converteixen en un intercanvi.

Aquests hàbits, però, no poden passar si els periodistes pensen o actuen com si ells mateixos fossin illes especials de saviesa i coneixement que la gent ha de visitar per mantenir-se informat. Això és de riure. A menys que la redacció, cada dia, entengui a qui serveix i ajudi a aquestes persones a resoldre les necessitats de les seves vides (per exemple, trobar un habitatge assequible), millorar la qualitat de les seves vides més enllà de les necessitats (per exemple, els amants de la gastronomia) i especialment ajudi la gent a treballar junts per millorar els llocs on viuen (per exemple, què podem fer on vivim per adaptar-nos a les realitats climàtiques?), aleshores el museu convencional acabarà en el periodisme del futur.

Ajudar a les persones a navegar per la seva vida real depèn de distingir el públic del “públic en general” o de la “ciutadania en general”. El bon periodisme –informar basat en fets, comprovar les fonts, mantenir-se sense por davant el poder i l’interès– importa tant com mai. Aquestes, però, són necessàries però no suficients.

Tot això significa un canvi profund respecte al que els periodistes –i els seus col·legues d’altres sitges, així com executius i propietaris– sovint equivalen a “periodisme”. I aquí és on importa la política de les empreses de notícies. Molts.

La política de com les empreses de notícies gestionen els seus assumptes inclou un gran nombre d’opcions: definicions de feina, processos de flux de treball, informació de gestió, dades, fusions, adquisicions, transparència, moltes tecnologies (CMS, paywall, social, cerca, mòbil, web, impressió, IA), qui és contractat, promocionat, acomiadat, estratègies, visions, estandardització, ingressos, gestió de productes, distribució de productes, estandardització àudio, text, gràfics, i així i així.

Mentrestant, els propietaris d’empreses de notícies tenen una sèrie de propòsits. Alguns creuen en el valor de les notícies per a les comunitats. Altres, ja sigui per motius familiars o per raons d’ego de tipus multimilionari més contemporanis, volen un “seient a la taula del poder”. Molts editors executius o directors també volen un seient a les taules de poder. Volen establir les metanarratives sobre si i com es determinen les eleccions, s’aborda el clima, la migració i la geopolítica, etc.

Oferir valor a públics diferenciats.- Per a altres, l’objectiu principal, de fet, l’únic objectiu, és la rendibilitat. Quan això passa, l’estratègia passa a l’estandardització i la reducció de costos, cosa que, al seu torn, fa gairebé impossible oferir valor cada dia a públics diferenciats.

La política també passa entre les persones de les empreses de notícies que estan profundament preocupades per oferir valor als usuaris. Els defensors de les necessitats dels usuaris lluiten amb els que promocionen persones, i tots dos competeixen amb altres enfocaments del públic.

Totes aquestes realitats polítiques poden -i ho fan- pertorbar els ritmes i la persistència que es demanen per a un canvi real.

Penseu en què passa quan la gent que ha treballat dur durant mesos o un any o dos per transformar la seva empresa de notícies es desperten un matí i s’assabenten que tenen un nou propietari. O, que la Junta va contractar un nou director general, o nou editor executiu o cap de tecnologia. O bé, la seu del grup anuncia una reorganització fonamental que afectarà cada lloc de treball. O bé, el CEO i el seu equip han decidit canviar els principals sistemes tecnològics. O bé, qui venen a treballar i aprenen que un líder sènior poderós està mostrant comportaments de culte lligats a una fe profunda que la IA reduirà dràsticament els costos.

Conèixer el ventall d’interessos de diferents públics.- O, qui escolti que una iniciativa més i un projecte especial és LA clau de TOT!! No obstant això, l’experiència del qual suggereix que aquest nou objecte brillant tindrà una durada curta com el “nen preferit” o la “moda del mes”. O, al revés, continuarà durant molt de temps juntament amb un nombre cada cop més gran d’altres iniciatives i projectes (inclòs TSE!) als quals, la veritat, ningú de l’organització, ni tan sols el CEO, pot tenir cap sentit.

Tot això passa. Sovint. I, té efectes greus. De vegades, només per endarrerir les transformacions en curs. Altres vegades, per descarrilar la transformació. Però cada vegada, aquestes coses fan que la gent faci una pausa, alenti la velocitat i “espera i veu”.

Aquesta és la imatge de la política a l’empresa de notícies. Planteja una pregunta essencial que massa pocs reflexionen: com poden la gent, com tu , contribuir a una política constructiva de sensació i canvi? Una política que ajuda els líders de tota l’empresa de notícies a configurar i compartir una història coherent sobre els canvis en curs que se centren, individualment i de manera crucial junts , a servir els millors interessos de tots aquells a qui els importa el millor futur de l’empresa de notícies.

Com poden la gent, gent com tu, contribuir a una política constructiva de sensació i canvi?

Aquesta recerca de propòsits coherents exigeix ​​que contribuïu a una política constructiva de canvi.

Heu d’entendre el ventall d’interessos que tenen les diferents persones. Heu de treballar amb els altres per identificar quan els interessos es superposen de manera que es reforcen mútuament i quan no.

Heu de vigilar els graus de llibertat que teniu vosaltres i els companys afins per persistir en els canvis que sabeu que són necessaris. Hauríeu d’ escoltar les motivacions i les insatisfaccions dels altres i treballar per ajudar-los a trobar vies constructives per vincular aquestes motivacions amb el què és, el perquè i el com del canvi positiu.

Necessites liderar. Independentment de la teva feina o posició. I, cal fonamentar el vostre lideratge en adoptar, no evitar, la política real de la vostra empresa de notícies, perquè aquesta és l’única manera de seguir avançant amb el millor futur per al periodisme i totes les audiències a les quals serveix el periodisme.

• Aquest article és un fragment de “Navigating sustained newsroom transformation”,un informe amb estudis de cas i lliçons apreses de la cinquena ronda de Table Stakes Europe, una iniciativa WAN-IFRA en col·laboració amb Google News Initiative. Descarrega la teva còpia de l’informe complet AQUÍ. (Il·lustració: La Diaria)